如何靠精益創業跨過死亡陷阱

2019-04-30 23:40:47 来源: 延边信息港

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我们知道创业过程中间的浪费,是把所有的时间和资源都投入,市场上没有任何反馈,甚至连给你学习的机会都没有。火箭发射本质上它是以自我为中心开始创业,天才式的人物加天才式的假想,认为创造环境是高度可控的,认为创业参数是可见的。终点是已知的,路径都是已知的,连赛道都是已知的,你所需要做的就是调研、思考、执行、优化。但是对绝大多数创业公司来说,我们所面临的历来不是确定的。请看 天下商 带来的分享。

精益创业五大原则:用户导向、行动、科学试错、单点突破、快速迭代

事实上随着WB的破灭,硅谷也开始向新的思维模式演进,精益创业。精益创业认为痛点和解决方案,在本质上都是未知的。如何去逼进这个痛点和解决方案,高速迭代,在这个过程中间,不断的积累认知,终到达彼岸。终到达的彼岸可能不是初想象的。

精益创业我个人理解,5项基本原则:

,火箭发射式是自我导向,创业者从自我出发。精益创业百分之百的用户导向,市场拉动原则。 第二,火箭发射是一个计划导向,强调完善的计划、执行。精益创业强调的是以行动来牵引计划。 第三,火箭发射式每一个细节都想好,理性预测。精益创业强调预测是不可能完全精确的,科学试错。 第四,火箭发射式强调系统思维,大系统,完整的解决方案,从一开始就完美开始。

精益创业强调单点突破,后续这个点会变成一个庞大的系统,但这个系统是找出来的,而不是计划出来的。一个,从完善主义到高速迭代。火箭发射式强调完美的计划和完美的执行,不能在任何细节上有偏差。但是精益创业强调,可以快速的不完美开始,但是高速的迭代,不断的试错,逼近完美。事实上我们今天所讲的精益创业这个框架,整个框架紧紧围绕着这个认知而来的。固然我也想强调,不同的底层的创新的思惟,不同的创业的思惟,终可以导致企业完全不同的命运。

亚马逊谨慎鲜电商,从一个城市切入、不断测试、做减法,至今都未扩大到全美

2007年,有一家公司非常小心谨慎的鲜电商这个行业,亚马逊。在WB失败六年以后,亚马逊建立了一个新的部门, Amazon Fresh。我们可以想像,以亚马逊的这个体量,它完全可以模仿WB,建很多大仓。但是亚马逊没有这么做,首先他选择一个城市开始,西雅图。为什么选西雅图呢?因为西雅图地区对新技术和新的服务接受度比较高,他选了几个高端小区展开。这 些小区购买力相对较强,居住密度相对较高。他一直对参数进行测试。然后小心谨慎的进行扩张。如果要使用亚马逊这个服务,需要299美元会员费。

精益创业 0 到 1 ,不是一个做加法,是做减法。以亚马逊的能力,完全能够把人都拉进来,但是他先设置门坎,把不需要的用户过滤掉。而留在里面的用户,都是天使用户。天使用户对痛点如此之痛,以至于他愿意付出代价,来接受一个不完美的解决方案。

后来,WB关键的仓储技术也被亚马逊以极低的价格收购。仓储机器人技术,现在变成了亚马逊的大仓技术的一部分。亚马逊的这个业务到今天都没有扩散到美国其他地区。由于它认为有些关键参数还是没有到位。所以我们想特别强调,不同的创业的方法论,终究导致企业完全不同的命运,这个在WB和亚马逊中间我们看的非常清楚。

初创公司不是大公司缩小版,是在探索未知的商业模式。当你的解决方案与痛点高度吻合,就能带来巨大的价值

我想对精益创业的逻辑框架做一个介绍。

初创公司和大企业有什么本质区分?可能有很多的区分,资源、约束条件。但是回到本质的,初创公司首先它不是大公司的缩小版,大公司它是履行一个已经得到验证的商业模式,而初创公司是在探索一个没有得到验证的,或者一个本质上未知的商业模式。

事实上初创公司需要自己的工具,这个工具就是精益创业。精益创业从本质上来说一共三块:

块,商业计划。精益创业所说的计划和常规意义上说的商业计划不是一回事,他只是前提和假设,而且是未经证实的前提和假设。

第二块,如何来验证这些前提和假设。

第三块,如何来进行用户开发? MVP,小可行化产品。

首先看看商业计划,在精益创业框架里边,商业计划所起到的关键的作用是提供关键的前提和假设,来评估创业的机会,促进初创企业的学习和成长。这里有一个基本的框架:

1. 你的核心价值主张是什么?你能够为用户带来什么样的底层价值?

2. 基于你这个核心价值主张,你识别的用户痛点是什么?你能提供什么样的解决方案?这是关于价值的创造。

3. 关于价值的捕获,在为用户创造价值的同时,你本身能够从中间捕获什么样的价值?

4. 这就包括,你的盈利模式。

5. 你的价值络:谁是你的朋友,谁是你的敌人。

下面我举一个简单的例子,咖啡是一个非常神奇的植物,有八百多种香味,在美国是大家非常习惯的饮料,每天早上家庭主妇会给家里煮一大罐咖啡。在这个准备进程里,有什么样的痛点。

时间长,早上的每一分钟都很宝贵。清洗麻烦。口味单一。而且每次都会有细微的差异,要末水少了,要末水多了。

针对时间痛点。有一家公司叫绿山咖啡推出了对应的解决方案,等待时间和清洗时间,它推出的是胶囊式的咖啡杯。你需要做的就是把这个咖啡杯放入咖啡机里,10秒钟以内你就可以喝上咖啡。

针对口味单一,它几乎和全球的每一大杯品牌都有合作,已经有超过两百种口味。这样它就把这个咖啡机变成了平台式的咖啡机。1共有超过两百种的选择。

当你的解决方案跟痛点高度吻合的时候,你能够给用户带来强烈的价值主张。 当你带来价值时,就要想本身如何从中间获得价值。咖啡机挣钱吗?不挣钱,但是胶囊杯是主要的持续不断的利润来源。

我们来看一组数据,在胶囊杯出现之前,这家公司转型之前是一个大宗的咖啡的零售商。在全部咖啡的产业链条里边干的是累的活,利润非常低的。美国一杯咖啡 3.5美元,咖啡豆3美分。当绿山咖啡变成这类胶囊式的解决方案以后,一样的咖啡,67美分一个杯子。它把它全部公司的空间打开了。这家公司在一个红海市 场中间发现了一个新的蓝海。我们从这家公司估值的变化也可以看出来,05年一亿美元的估值,因为资本市场逻辑很简单,农产品公司空间极其有限,转型五年之 内,这家公司冲到了150亿美元。

再美的商业计划都是假设,经不起和用户的次接触。初创企业的很多失败就在于过早放大未经验证的商业模式

所以我想再次强调,如果我们要对整个商业计划做简单的探讨的话,商业计划核心的就在于你为用户带来何种价值,在价值主张的基础上,你识别的用户痛点是什么?这是关于价值与传递。

另外,你的盈利模式是什么?你的价值络是什么?这是关于价值的捕获。一命力的商业计划,必须是对这二者之间的动态平衡。事实上再完善的商业计划,它也只是前提和假设,经不起和用户的次密切接触。你所有的事情都做完了,真正的用户到才进入这个模型,这是很多初创公司死掉的原因。 (完)

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